Ресторатор – моральный эталон для персонала

Профессиональная этика работника ресторана

Сущность профессиональной этики работников ресторана. Как известно, моральная ответственность работников ресторана весьма велика, поскольку их деятельность связана с людьми. При этом от их труда во многом зависят самочувствие, настроение и здоровье общающихся с ними посетителей. Труд работников ресторана не может быть строго формализован. От них требуется не только высокая квалификация, но и глубокое осознание своего морального долга перед гостями. Здесь долг превращается в нравственную потребность. Другими словами, в профессиях типа “человек — человек” помимо общих требований морали действуют специфические требования и нормы нравственности. К ним относят, безусловно, профессии официанта, бармена, метрдотеля и т. д.

Профессиональная этика работников ресторана выражает практически сложившуюся мораль обслуживающей деятельности в ресторане. В чем ее сущность?

Профессиональная этика работника ресторана — это совокупность специфических требований и норм нравственности, реализующихся при выполнении им профессиональных обязанностей по обслуживанию гостей. Она основывается на психологии ресторанного сервиса. Профессиональная этика имеет своей целью формирование у официанта (бармена) профессионального долга и чести, привитие навыков культуры общения, как с посетителями, так и со своими коллегами и т. п. Она служит официанту ориентиром на имеющиеся образцы (эталоны) нравственности. Так, радушие, вежливость, тактичность, приветливость являются обязательными качествами работника ресторана. Каждый из них должен стремиться при обслуживании посетителей к этому образцовому набору. Чтобы выработать у себя привычку соблюдать требования профессиональной этики, работник ресторана, особенно начинающий, должен на первых порах контролировать каждый свой шаг. Затем этого не потребуется, потому что он уже не сможет поступать иначе.

Официант (бармен) должен уметь владеть своим настроением, не поддаваться минутному порыву раздражения. Плохое настроение не должно отражаться на отношении к посетителям и коллегам по работе. Как отмечают опытные работники, свое плохое настроение следует “оставлять” перед входом в ресторан.

Впадать в состояние аффекта из-за пустяков, оскорблять посетителей, срывать на них злость может только грубый и распущенный человек. Он не уважает ни себя, ни других и профессионально непригоден к обслуживающей деятельности. Работник ресторана должен быть способен правильно оценивать собственное поведение, быть самокритичным. Только такой работник ресторана может поддерживать престиж своей профессии на высоком уровне.

Нарушения норм профессиональной этики, такие, как обсчет, обвешивание и другие, — аморальны. Такие поступки не только осуждаются общественным мнением, но люди, их совершившие, подлежат наказанию. Но, к сожалению, в сфере ресторанного обслуживания еще встречаются работники, видящие в своей деятельности только такого рода выгоды. Это люди с подмоченной репутацией, любители легкой наживы и длинного рубля. Конечно, такие люди — случайные в ресторанном сервисе, непригодные к работе в ресторане.

Кодекс профессиональной этики. Требования профессиональной этики работников ресторана фиксируются в специальном документе (кодексе).

Рассмотрим основные положения кодекса в памятке “Правила по культуре обслуживания в ресторане”:

  • • Каждый гость должен почувствовать, что ему в ресторане рады.
  • • Каждый посетитель — потенциальный гость.
  • • Приветливый взгляд, добрая улыбка в сочетании с деловым поведением помогают наладить контакт с гостем и облегчают его обслуживание.
  • • Принимайте гостя таким, каков он есть. Не старайтесь его изменить за несколько минут общения с ним. Будьте тактичны, вежливы и радушны, но вежливость не должна переходить в угодливость. Вежливость — самое надежное средство в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента.
  • • Внимательность официанта — одно из основных условий благоприятного морально-психологического климата в зале обслуживания ресторана. Невнимательность — наибольшее зло во взаимоотношениях с посетителем.
  • • Ничто так не травмирует психически, не удручает и не ожесточает посетителя, как равнодушие, пренебрежительное отношение к нему.
  • • Умейте владеть собой, проявлять выдержку и терпение. Берегите себя, не позволяйте себе чрезмерно раздражаться.
  • • Отвечайте на грубость выдержкой и вежливостью.
  • • Никогда не оставляйте без внимания претензии и возражения гостей.
  • • Искреннее и своевременное извинение — не унижение, а достойное признание определенной вины и признак культуры.
  • • Каждый поступок работника ресторана должен быть мотивирован и не вызывать у гостя сомнения в его справедливости.
  • • Держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы на виду или разговариваете с гостем.
  • • Старайтесь равномерно распределять свои физические и психические нагрузки, не забывайте о часах основного потока посетителей.
  • • Придерживайтесь согласованного с гостем времени его прихода.
  • • Берегите честь ресторана и своих коллег по труду.

Работнику ресторана недостаточно только выучить положения этой памятки. Эти положения должны перейти в его убеждения, стать его “второй натурой”.

Однако некоторые работники ресторана, к сожалению, не соблюдают требований профессиональной этики. Посетителям еще приходится встречаться с черствостью, бездушием, высокомерным к себе отношением, обсчетом, невозвращением сдачи и т. п. Конечно, со всеми этими отклонениями следует вести борьбу как административными, так и воспитательными методами.

Нравственные эталоны и образцы поведения руководителя

Общие принципы взаимоотношений с подчинёнными

Основные практические принципы регулирования поведения

1. Определите конкретные характеристики желаемого поведения.

2. Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника.

3. Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения.

4. Установите связь между желаемым поведением и поощрениями.

5. Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно.

6. Наказания применяйте только в исключительных случаях и для определённых типов поведения.

7. Для развития желаемого поведения используйте методику формирования.

8. Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.

9. Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком [67, с. 125].

Специалисты по психологии общения дают рекомендации руководителям и подчинённым, перечисленные ниже [78].

1) старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали в поведении и приветствуйте их публично;

2) создавайте атмосферу доверия, показывайте подчинённым, что вы верите в их способности и возможности;

3) оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

4) больше просите, чем приказывайте;

5) будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;

6) не пренебрегайте компромиссами, уступками и т. п.;

7) не забывайте о приёмах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

8) Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчинённым (не с критикой, конечно); даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчинённого благодарностью.

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплочённый коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, какой он есть.

2. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчинённого его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

3. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провёл вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

4. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить самого сотрудника причину невыполнения задания, возможно, он приведёт неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6. Тогда, когда это уместно, используйте приём «бутерброда» – спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

7. Никогда не советуйте подчинённому, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.

8. Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем подходите с одинаковыми мерками.

9. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

10. Соблюдайте принцип распределительной (пропорциональной) справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

11. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.

12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

13. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

14. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива всё равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок – проявление слабости и непорядочности.

15. Защищайте своих подчинённых и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.

16. Выбирайте правильную форму распоряжения.

| следующая лекция ==>
Виды трудового поведения. Типология трудового поведения МГУ | Этические нормы и принципы поведения подчинённого

Дата добавления: 2014-01-04 ; Просмотров: 1040 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Ресторатор с подносом

Почему руководителю так важно выходить в зал

«Овсянки», сэр!

Оранжевое настроение

Агрессивные продажи

Андрей Кондрашин
основатель компании Café Profit
считает, что владелец ресторана обязательно должен время от времени работать бок о бок со своей командой, но в то же время уметь не зацикливаться на текучке.

Не так давно мы запускали новое заведение, и я решил в день открытия встать в смену официантом. Дело было не в том, что больше некому работать, и даже не в том, что я не доверял нашей новой команде: у меня имелись совсем иные причины. Когда я выложил фото в социальные сети после смены, тут же посыпались вопросы: «Андрей, у вас совсем с людьми плохо?», «А зачем ты встал в смену? Твои не справляются?» Оказывается, многие просто не понимают, зачем самому выходить в зал с подносом, когда у тебя уже есть обученный персонал.

ТАКИЕ РАЗНЫЕ РЕСТОРАТОРЫ

За время общения с десятками рестораторов по всему СНГ я понял, что у каждого из них свой взгляд на ежедневное управление заведением. Однако, если немного упростить и обобщить их методологию, можно выделить несколько ключевых управленческих стилей.

    Управление «наскоками»

Что может быть лучше, чем заехать перекусить или сводить друзей в собственный ресторан с любимыми блюдами и внимательным персоналом? Подобную картину представляют себе многие начинающие рестораторы, однако для некоторых из них весь процесс управления заведением на этом и заканчивается.

Как ни странно, такое управление свойственно владельцам не только крупных сетей (в этом случае действительно сложно все успевать), но и одиночных заведений. Некоторые абсолютно уверены в своей команде, но часто причиной такого поведения является банальная нехватка профильных знаний и опыта.

Кабинетное управление

Сугубо офисный менеджмент — довольно распространенная модель поведения владельцев одиночных заведений. Такие рестораторы обычно берут на себя работу, связанную с финансами и переговорами, а основной массив прочей работы оставляют на откуп команде.

В результате такие управленцы получают половинчатую картину, не знают всей правды о своем бизнесе и, несмотря на постоянное присутствие на рабочем месте, плохо владеют информацией о жизни кухни или зала и, самое главное, имеют весьма поверхностную информацию о реальных мнениях и впечатлениях гостей.

Жизнь в зале

Наверняка многие из вас бывали в заведениях, где практически каждый день можно встретить владельца и даже пообщаться с ним. Согласитесь, это очень приятно. Гость с радостью вернется в такое заведение и даже приведет своих друзей, ведь он знает самого владельца!

Однако рестораторам обычно это дается не так-то просто: необходимо не только находиться на месте в режиме 24/7, но и все контролировать и регулировать, стараясь при этом не сойти с ума. Такие люди не могут расслабиться и отпустить работу ни на минуту, предпочитая самостоятельно отслеживать мимику и реакцию каждого гостя.

Чаще всего такой стиль управления встречается у владельцев относительно маленьких точек с небольшим количеством персонала, полностью довериться которому ресторатор никак не может.

И швец, и жнец, и на дуде игрец

«Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Вот жизненное кредо руководителя — «на все руки мастера». С утра до вечера он в постоянных заботах: закупить нужный сорт томатов, вызвать мастера для ремонта печи, обучить нового официанта стандартам, поменять шторы в банкетном зале, разместить рекламу вечеринки в интернете и пр.

Делегировать эти задачи такой владелец не намерен, ведь никто не справится с ними так же быстро и качественно.

ОПАСНАЯ МНОГОЗАДАЧНОСТЬ

Я не берусь судить, какой из управленческих стилей наиболее продуктивный, однако хочу заметить: определенная зависимость успеха заведения от поведения владельца действительно существует.

На мой взгляд, ресторатору просто необходимо поддерживать постоянную связь с жизнью заведения. А для этого надо не только вникать в цифры или общаться с управляющим, но и лично посещать кухню и регулярно выходить в зал. И если брать в руки поднос совсем не хочется, то достаточно просто самому пообщаться с гостями и расспросить линейных сотрудников о том, что, на их взгляд, можно улучшить или доработать.

Однако при всей пользе работы «в полях» важно не уходить в другую крайность и не зацикливать все процессы на себе. Это уже не бизнес, а скорее самозанятость. Разумеется, на этапе становления или антикризисного управления бывает крайне полезно лично разобраться в главных аспектах работы заведения, однако важно вовремя остановиться и не утонуть в текучке. Делать все самому и делать это одинаково хорошо практически невозможно.

Я не встречал ни одного ресторатора, который был бы идеально компетентен и талантлив в каждой сфере — от знания специфики оборудования и технологии приготовления блюд до маркетинга и бюджетирования, от ведения калькуляции и бухгалтерии до логистики и навыков эффективного общения с контролирующими органами.

Зацикливание всех процессов на себе — далеко не лучшее решение для ресторатора, нацеленного на дальнейшее развитие бизнеса. Когда ты и бухгалтер, и программист, и дизайнер, и бренд-шеф, сбои просто неизбежны. Практика «многоруких многоногов» не может продолжаться бесконечно: либо владелец ломается и все бросает, либо упирается в потолок, то есть понимает, что тиражировать свой бизнес дальше он просто не может.

Именно поэтому так много успешных рестораторов никак не открывают второй или третий объект — у них банально нет на это времени и сил.

ПОДНЯТЬСЯ НАД ТЕКУЧКОЙ

Оптимальное решение — научиться делегировать важную часть работы куда более компетентным специалистам в конкретной области и работать с аутсорсинговыми компаниями. Согласитесь, куда продуктивнее найти опытных профессионалов и довериться им, чем самому пытаться познать все тонкости многогранного ресторанного бизнеса. Кесарю — кесарево, а слесарю — слесарево.

Основная задача ресторатора — решение стратегических вопросов бизнеса, а никак не погружение в бесконечную ежедневную текучку. Но не забывайте: для принятия верных решений и реалистичного анализа текущей ситуации необходимо поддерживать постоянный контакт с гостями и жизнью всего заведения.

ПРЕИМУЩЕСТВА «ПОЛЕВОЙ РАБОТЫ» ДЛЯ РЕСТОРАТОРА

Знание успехов и проблем своего заведения

Прямое общение с гостями и получение обратной связи

Отличное знание своей аудитории

Возможность наблюдения работы официантов и их общения с посетителями

Контакт с командой и возможность вдохновить сотрудников на новые свершения

Дополнительный моральный авторитет в глазах персонала

Реальное лидерство в коллективе, не только формальное, но и неформальное

Способность максимально быстро реагировать на жалобы и принимать необходимые меры

Широкий взгляд на бизнес и способность находить новые пути для совершенствования

Вестник индустрии питания России

Появлением шоколада в русской жизни и жизни европейцев мы обязаны американским индейцам: если бы они не интересовались ботаникой, то сегодня мы, может быть, и не узнали бы о существовании шоколада. Шоколадный напиток впервые был получен более трех тысяч лет назад индейцами майя, которые назвали его «чоколатль». Готовили они напиток из плодов шоколадного дерева или какао,…

11 сентября 2010 года корпорации «СБАРРО» и «ПЕПСИ» подвели итоги совместной акции, вручив ее победителям уникальные, не имеющие аналогов футбольные телевизоры. Мероприятие состоялось на Арбате на площади у театра им. Ваганова. Церемония сопровождалась специальной конкурсной программой, принять участие, в которой могли все, кто в этот день прогуливался по солнечным московским улицам. Мероприятия было насыщено шутками,…

Посуда компании «Röndell» отличается своими уникальными и современными технологическими разработками и элегантным дизайном. Все предметы посуды кухонной без исключения серии Champagne имеют антипригарное покрытие, как и изнутри, так и внешне. Посуда имеет цвет шампанского, а кроме того она имеет стальные ручки, у которых есть вставки, выполненные из силикона. Посуда компании «Röndell» данной серии имеет большое…

Ни для кого не секрет, что лимонный сок является самым распространенным соком в кулинарии, и хотя в чистом виде он употребляется редко, он широко используется в приготовлении блюд и напитков: от популярных и всеми любимых лимонадов до различных салатов, десертов, соусов и выпечки, куда лимонный сок добавляется для придания аромата. Кроме того, из-за высокой концентрации…

Все что нужно для приготовления чая – это горячая (но не кипящая) вода и зеленые листья. Множество легенд, связанных с происхождение чая, бытует на Планете, однако самой достоверной представляется история китайского императора Чен Нуня, согласно которой зеленый чай был открыт случайно в 2737 году до нашей эры: несколько листочков с чайного куста было брошено в…

Работа кухни играет большую роль в ресторанном бизнесе. Если именно в кухонной зоне возникнет какой-либо сбой, то непременно это отразится полностью на всей работе ресторана. В связи с этим, рестораторам следует как моно больше внимания отдавать такому аспекту, как оборудование кухонное. Открывая ресторан, ресторатору необходимо приобрести все необходимое для работы оборудование. Для этого рекомендуется использовать…

Шведская компания «Electrolux» является производителем, крупнейшим в мире, кухонного профессионального оборудования. Все оборудование данной компании предлагает исключительно оборудование, показывающее только высокие свои результаты, а также высокую гигиену, экологичность. Кроме того, оборудование компании «Electrolux» имеет низкие совершенно расходы на его эксплуатацию. Все оборудование, без исключения, компании «Electrolux» поставляется во многие страны в количестве более…

Для клиентов метрдотель выполняется функцию проводника – он встречает посетителей у двери и проводит их за нужные столики, следит за ними, когда они в ресторане, и провожает, когда они покидают заведение. Работа у такого специалиста ориентирована на непрерывное общение с людьми – по этой причине она нервная и сложная. Поэтому на должность метрдотеля обычно подбирают…

Очень распространенным и уже даже немного надоевшим стало мнение о том, что официант – это лицо ресторана, которое на самом деле является подлинным. Потому что именно по поведению официанта гость может судить в насколько хорошее заведение он пришел. Официант должен быть приветлив, внимателен, обязателен, безупречно вежлив, воспитан. Кроме того, доброжелательность должна быть второй натурой этого…

Фактически любое ресторанное заведение можно разделить на две если не независимые, то совершенно изолированные друг от друга части. Первая часть – территория обслуживания, вторая – служебная территория. Обслуживающая территория, как правило, ограничивается залом и баром ресторанного заведения – здесь в большинстве своем присутствуют официанты, бармены, кассиры, метрдотели, менеджеры. Все эти сотрудники обязаны следить за своим…

6.4. Некоторые нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте

Этические нормы и правила проявляются в отношениях между организацией и социальной средой; между организациями; внутри одной организации  между руководителями и подчиненными, между людьми одного статуса.

Общий нравственный принцип человеческих взаимоотношений сформулировал И. Кант: «Поступай так, чтобы максима твоей воли всегда могла иметь также и силу принципа всеобщего законодательства». Применительно к деятельности менеджера этот принцип можно сформулировать следующим образом: при принятии решений поступай так, чтобы твои устремления, продиктованные твоими этическими номами и правилами, были совместимы с нравственными ценностями других сторон обсуждения, допускали координацию и гармонизацию интересов всех сторон, но при этом не противоречили нравственным эталонам как своеобразным всеобщим законам.

Выделим некоторые общепризнанные нравственные эталоны и образцы этичного поведения.

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения. Приобщайте сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда он будет идентифицировать себя с организацией, ее коллективом. Вместе с тем необходимо поддерживать стремление каждого остаться индивидуальностью, и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

2. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью сотрудников, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Необходимо подумать о том, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. При этом необходимо опираться на сильные стороны его личности.

3. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас, либо считать такое поведение нормой как со своей стороны, так и со стороны руководителя.

4. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно, он приведет неизвестные вам факты объективного характера. Стремитесь делать сотруднику замечания один на один, уважая его чувство собственного достоинства.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6. Если это уместно, используйте «прием бутерброда»: спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите на него зла.

7. Старайтесь никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если не поможет  на вас ляжет вся ответственность.

8. Не обрастайте любимчиками. Относитесь ко всем сотрудникам как к равноправным членам с одинаковыми мерками.

9. Чтобы сохранить уважение сотрудников, никогда не давайте им возможность заметить, что вы не владеете ситуацией.

10. Соблюдайте принцип распределенной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

11. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.

12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения  не скупитесь на него.

13. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов трудового коллектива.

14. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно узнают о них. Утаивание ошибок  проявление слабости и непорядочности.

15. Защищайте своих сотрудников и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.

16. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: во-первых, ситуацию, наличие времени для нюансов; во-вторых, личность подчиненного  кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник либо человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения.

Этические нормативы менеджмента должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Цель их создания  установление нормальной нравственной атмосферы и определение этических правил при принятии решений. Каждая организация, если она дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики менеджмента, являющиеся важнейшими компонентами бизнеса.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

Как правильно мотивировать персонал ресторана?

Многие рестораторы уверены, что без кадровой «текучки» не обходится ни одно заведение, при этом показатели такой смены работников поражают: в отдельных местах за год меняется порядка 2/3 персонала! К сожалению, это свидетельствует о неправильной мотивации сотрудников ресторана, которые, вместо того чтобы сплоченно трудиться и приносить доход как себе, так и заведению, вынуждены искать более привлекательное, с точки зрения условий труда, место. Некоторые руководители, желая внушить работникам, что они должны быть усерднее, принимают драконовские системы штрафов, что приводит к еще большей текучести кадров, то есть сами создают порочный круг. Кроме того, политика кнута приводит к тому, что работники обслуживают гостей нехотя, что сказывается на количестве посетителей.

Как же мотивировать сотрудников, чтобы им хотелось работать в ресторане с удовольствием?

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики — обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае — обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

Мотивация непосредственно ресторатора очевидна: он заинтересован в посещаемости ресторана и получении прибыли. Конечно, нельзя открыть ресторан и надеяться, что поставленное на ноги дело будет динамично развиваться без его непосредственного участия. Регулярные собрания коллектива, постоянная осведомленность о событиях в заведении, доброжелательное и ровное отношение ко всем работникам отличают дальновидного и грамотного ресторатора.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

  1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».
  2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.
  3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.
  4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.
  5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.
  6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

Психологический комфорт коллектива ресторана

Любой западный ресторатор с уверенностью скажет, что создание дружной команды и внутриколлективной этики – едва ли ни главное при организации заведения. От того, насколько сплоченным будет коллектив, зависит, в конечном итоге, и прибыль заведения. Безусловно, любая должность в ресторане предполагает большую степень ответственности и стрессоустойчивости, поскольку она тяжела как физически, так и морально, поэтому долг каждого ресторатора – постараться создать нужный психологический микроклимат в коллективе.

Зачастую западные рестораторы приглашают в штат психолога, который не только готов помочь каждому сотруднику, но и проводит регулярные психологические тренинги. К сожалению, для российских заведений это пока не стало нормой.

Если же психолога нет, то бремя ответственности автоматически ложится на руководителя. Общение руководства с сотрудниками должно быть неизменно доброжелательным и вежливым. Как можно чаще стоит поощрять любые достижения работников, которые вы замечаете. Западные специалисты по менеджменту ресторанов отмечают, что хвалить нужно сразу, на глазах коллектива, не дожидаясь более удобного момента. В то же время, любая критика должна быть взвешенной и справедливой: если сотрудник у ресторатора на глазах делает что-то неправильно, то руководителю не следует спешить сразу высказывать свое мнение. Желательно подождать день, чтобы эмоции улеглись, а замечания выразить с глазу на глаз, причем лучше критику «сдобрить» похвалой, тогда сотрудник примет информацию не к сведению, а к действию.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторатору грамотно мотивировать персонал, чтобы не только повысить посещаемость и рентабельность заведения, но и создать сплоченный и доброжелательный коллектив, что непременно скажется на атмосфере ресторана.

Ресторатор – моральный эталон для персонала

Совладельцы и основатели ресторана «Северянин» — Дмитрий Завадский и Александр Батушанский — планируют развивать ресторанную группу в Петербурге. Как рассказали бизнесмены корреспонденту РБК Петербург, в планах — открыть несколько новых заведений в течение ближайших трех лет. Опрошенные РБК Петербург рестораторы отмечают рост рынка, но говорят о сложностях, с которыми могут столкнутся новые игроки.

Ресторанная сеть

В новую ресторанную группу «Летела гагара», помимо ресторана «Северянин», войдут лавка-кафе Proviant на Васильевском острове, кафе Proviant в Avenue-apart на Петроградской стороне, а также новый ресторан — «Варвара река» в БЦ Авеню. Последний планируется открыть после реконструкции в ноябре 2017 года. В течение 2-3 лет партнеры займутся развитием флагманских ресторанов «Летела гагара».

«Это будет большая площадка, где будут совмещены несколько идей: еда, базар, сувениры и креативные ивенты», — описывает Завадский будущий проект. Таких площадок планируется открыть не больше трех в разных районах города. Этот же концепт в дальнейшем может быть реализован в других регионах страны, уточняет он.

Средний чек, по словам Батушанского, составит 1,8-2 тыс. руб. Инвестиции в открытие одного ресторана бизнесмены оценивают в 30-50 млн руб. «Мы начинаем своими средствами, но я не исключаю, что под каждый проект может привлекаться финансовый партнер», — отметил Завадский.

Первое заведение новой сети — «Варвара река» (бывший ресторан «Набережная») планируется открыть в ноябре 2017 года. «Это будет поющий речной ресторан, в котором будут готовить все, что бегало вокруг реки и плавало. Это будет симбиоз национальных кухонь народов, которые исторически были связаны, так как населяли территории Российской империи: это и северная, и кавказская и, например, уральская кухни», — поясняет Завадский.

Плюсы и минусы

По словам опрошенных РБК Петербург участников рынка, создание ресторанной группы — дополнительный аргумент для привлечения инвесторов.

Еще один популярный аргумент в пользу создания ресторанной группы — снижение расходов на бэк-офис — бухгалтерию, дизайнеров, персонал по продвижению и т.д. Однако в оценке этого аспекта опрошенные РБК Петербург участники ресторанного рынка разошлись.

«Часто бывает, что ресторанная группа — красивое позиционирование для инвесторов, — говорит совладелец ресторана «Пхали-хинкали» Максим Кораблев-Дайсон (входит в ресторанную группу PARUSA). — Мы пришли к выводу, что идея централизации, когда дорогие кадры выносятся в главный офис, чтобы принимать стратегические решения, нежизнеспособна. Мы от нее отказываемся».

По словам Кораблева-Дайсона, такое деление приводит к разрастанию административного аппарата, а соответственно к росту издержек. «Мы сейчас перераспределяем нагрузку и двигаемся по принципу корабля, когда есть автономные отсеки — рестораны. И когда возникают проблемы в одном из отсеков, нам проще принимать решение. Сейчас у нас в центральном офисе сконцентрирована функция контроля и аудита, а не управления. Это проще с точки зрения финансов, особенно, если у точек разный составов акционеров», — делится опытом совладелец ресторана «Пхали-хинкали».

Управляющий партнер компании White Group (включает рестораны и кондитерские FermA и ресторан «Чайка») Игорь Пращенко также выступает за автономность менеджмента. «У меня каждый ресторан создавался отдельно, и под каждый набирался персонал, — говорит Пращенко. — Как-то я попробовал объединить административный персонал, но не вышло — когда один человек занимается несколькими проектами (особенно, если они разноформатные), то, по моему опыту, получается плохо».

Директор по развитию Italy Group Андрей Перцев, напротив, считает, что управляющая компания позволяет оптимизировать затраты на административный персонал, юридические, финансовые и бухгалтерские услуги, а также экономить на закупках.

Время сильных

Участники ресторанного рынка говорят, что за последний год аудитория ресторанов средней ценовой категории не увеличивается. Управляющий директор Food Retail Group Максат Ишанов ранее отмечал, что посетители ресторанов и кафе просто выбирают между новыми заведениями и в итоге никто из рестораторов не зарабатывает столько, сколько мог бы. Обороты ресторанов в 2016 году, по его словам, упали на 30-50%.

Вопрос с привлечением новой аудитории рестораторы сейчас решают за счет развития программы лояльности, организации гастрономических мероприятий с привлечением «мастеров» своего дела, а также за счет реализации новых концепций, считает директор по развитию Italy Group Андрей Перцев.

«У нас есть итальянские рестораны, активно развиваем пивное направление, более года назад мы открыли мясной ресторан и планируем далее его масштабировать, в данный момент в работе у нас еще два новых гастрономических направления», — сказал Перцев РБК Петербург.

«Время, когда рестораны открывали для души, мамы, сестры или жены, — прошло. Пришло время профессионалов. Рынок переживает период формирования сильных управляющих компаний, брендов в ресторанном бизнесе», — говорит Перцев.

Ссылка на основную публикацию