Механизм удержания квалифицированного сотрудника

Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса

Автор: Рустам Губин | Источник: 4 канал. Финансист

Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. Решить этот важный вопрос помогают мотивационные программы, которые призваны повысить работоспособность и лояльность персонала к фирме – работодателю. По оценкам экспертов, сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике. Насколько оправданы расходы на такие мероприятия и какие ошибки при реализации мотивационных программ наиболее часто допускает уральский бизнес?

Мотивации как функция управления процессом создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Специалисты разделяют политику подхода компании к мотивации персонала на два основных типа: мотивацию достижения и мотивацию избегания. Если говорить просто: метод кнута и метод пряника. Цель мотивации достижения – работником движут позитивные мотивы, стремление к более высокой зарплате, карьерному росту, признанию его заслуг. Когда компания применяет на практике мотивацию избегания, персонал несет наказание в виде штрафов, дисциплинарной ответственности и так далее. По мнению экспертов компании «Корпоративные стратегии обучения», отдавать предпочтение какому – то одному типу мотивации нежелательно.

Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Должно быть и то, и другое. Нельзя только поощрять и нельзя только наказывать. Нужен баланс».

В виде поощрительной мотивации, гуманитарно – денежной мотивации, материальной неденежой мотивации, нематериальной мотивации. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации. Как отмечают эксперты, ряд компаний испытывают интерес к западным системам.

Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Предприятия ставят себе стратегические цели. Эти цели доводятся до отделов, внутри отделов – до каждого человека, и каждому человеку назначается целый ряд показателей, относительно которых измеряется эффективность его труда и, соответственно, к этой эффективности привязывается заработная плата».

Грамотно разработать такие показатели – непростая задача. Как отмечают специалисты, большинство региональных компаний, впервые внедряющие такие типы систем, делают ошибки именно на стадии разработки.

Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «Или показатели слишком низкие, тогда люди получают по 200 – 300% премии, или показатели слишком высокие и люди говорят, что им никогда не достигнуть таких показателей, или показатели назначаются без обсуждения. Проблемы сегодня эти достаточно распространены».

На сегодняшний день один из самых распространенных типов мотивационных программ – материальные неденежные. Компании применяют самые разнообразные инструменты такой мотивации, например, предоставление служебного автомобильного транспорта, оплата сотовой связи, детского сада, образования, корпоративное медицинское обслуживание и даже предоставление жилья.

Ольга Антипкина, начальник контактного центра компании «МТС»: «У нас есть хорошая социальная программа, мы обеспечиваем доставку всех вечерних смен. То есть сотрудники, которые заканчивают свою работу в 8 – 9 вечера и позже, доставляются до места жительства».

Широкий набор таких инструментов применяет компания «Евросеть». В уральском филиале трудится около четырех тысяч сотрудников, более 70% – это сотрудники розничных сетей. Поэтому при разработке мотивационных программ «Евросеть» делает акцент именно на персонале розницы. Компания проводит обучение продавцов – консультантов, в особо трудных жизненных ситуациях выделяется материальная помощь, работает эффективная программа медицинского обслуживания.

Евгений Брыксин, руководитель группы страхования уральского филиала компании «Евросеть»: «В нашем холдинге существует определенный соцпакет, который называется «Евродисконт». В него входит несколько продуктов, один из них — добровольное медицинское страхование. Сотрудник, который проработал в этой компании 6 и более лет, имеет право приобрести себе полис ДМС».

«Евросеть» широко применяет бонусные программы, рассчитанные на увеличение объемов продаж. В качестве оценки достижений сотрудников награждают туристическими поездками. Есть возможность даже выиграть автомобиль. 1 октября компания запустила уникальную мотивационную программу для продавцов-консультантов, в ходе которой сотрудники могут выиграть новые квартиры.

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании «Евросеть»: «Они продают определенные марки телефонов, и по результатам они зарабатывают определенные баллы. Затем эта балльная система переводится в квадратные метры, и наиболее активные, энергичные и успешные могут получить квартиру или первый ипотечный взнос».

Как считают специалисты, главное — индивидуализировать подход к каждому сотруднику. При оптимальном варианте система материальной неденежной мотивации построена по принципу меню кафетерия. Каждый сотрудник получает от компании тот вид помощи, который ему нужен.

Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «То есть перечень того, что компания делает для своих сотрудников. В зависимости от позиции человека в компании, от того, сколько он проработал, от значимости должности разные вводятся параметры. Человек имеет право выбрать из этого списка то, что нужно непосредственно ему».

Особый тип мотивационных программ — нематериальный. По мнению экспертов компании «Корпоративные стратегии обучения», специализирующейся на бизнес – тренингах в сфере управления персоналом, при разработке таких систем подходы необходимо разделять на инструменты привлечения будущих сотрудников. Например, у фирмы, где система заработной платы и карьерного роста выстроены прозрачно, больше шансов привлечь высококвалифицированных специалистов. Так многие уральские компании стараются разъяснять сотрудникам их перспективы на начальном этапе. В частности, такая практика существует в компании «Евросеть».

Яна Лентач, директор по работе с людьми уральского филиала компании «Евросеть»: «Есть учебный центр, который, скажем так, на самом старте разъясняет политику поведения в компании, политику возможного карьерного роста, и это позиционируется не только на уровне отделов по работе с людьми, но и управляющих филиалов. То есть сотрудники понимают, что есть возможность расти и развиваться.

При разработке мотивационных систем удержания специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профсоревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания. На удержание работает и информационная открытость компании перед персоналом. Профессионалов, напротив, замотивировать, непросто, поскольку основным стимулом для таких людей является саморазвитие, они могут уйти из компании, если им в другом месте предложат более благоприятные для профессионального роста условия. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений.

Елена Пятникова, генеральный директор компании «Корпоративные стратегии обучения»: «На удержание работает самый главный фактор – отношение непосредственно руководителя».

Как говорят специалисты, уральский рынок труда сегодня близок к истощению, свободных кадровых ресурсов на рынке практически нет, поэтому все чаще при наборе персонала компании используют метод переманивания кадров. В такой ситуации наличие в компании четко прописанных мотивационных программ приобретает особое значение. Однако лишь в 20% уральских компаний эти системы работают эффективно, 60% фирм только пришли к пониманию необходимости их наличия, а в 20% компаний нет вообще каких – либо мотивационных программ и инструментов. Зачастую это связано с тем, что руководители сомневаются в рентабельности вложения средств в мотивацию, и именно такие фирмы терпят наибольшие потери от так называемой текучки кадров. Эффективность инвестиций в персонал всегда трудно просчитать, но, как говорят эксперты, вкладывая в людей, вы получаете эффект либо не получаете, не вкладывая в кадры, вы стопроцентно не получаете ожидаемых от них результатов.

Способы удержания персонала в компании

Удержание персонала – задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

  • топ-менеджеров;
  • руководителей среднего звена;
  • работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

  • компенсационный пакет;
  • система бонусов;
  • корпоративная культура;
  • система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

  • льготы;
  • монетарные инструменты;
  • моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

Методы удержания сотрудников

Сотрудники, которые обладают ценными для организации знаниями и навыками, стабильно выполняют задачи качественно и в срок, – главный капитал организации.

Ведь такие сотрудники приносят компании доход, а их потеря может привести не только к потере прибыли, но и к потере информации, базы клиентов и идей, как развить бизнес. Поэтому забота о том, чтобы сохранить штат ценных специалистов, является задачей руководителей всех уровней и HR-специалиста, если такой есть в компании.

Для чего удерживать ценных сотрудников

При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя.

С этой целью рекомендуется:

  • выбрать для своей компании наиболее актуальные инструменты удержания;
  • оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит или может вывести организацию на более высокий уровень развития и дохода;
  • выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
  • сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на то, чтобы уделять ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо, чтобы они оставались работать в организации;
  • разработать различные инструменты удержания ценных специалистов, применяя индивидуальный подход с учетом того, что у каждого из них свои стимулы;
  • обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимых из них для удержания конкретного сотрудника или команды – говорит Радислав Гандапас в Одессе, когда проводил смой мастер класс «Крест лидера».

Какие используют методы удержания персонала

Методы удержания сотрудников делят на две группы:

Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.

Как удержать сотрудника материальными стимулами

Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания.

Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников

Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.

Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:

  • за наставничество;
  • за статус эксперта и участие в принятии решений на совещаниях руководства;
  • за присвоение ученой степени;
  • за расширение зоны обслуживания или освоение второй профессии;
  • за внедрение новой идеи по оптимизации производства и экономии и т. д.

Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.

Как удержать с помощью новых задач и работе в группе

Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.

Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.

Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.

Больше о мероприятиях на сайте

или по телефонам (044) 237-90-05, (063) 233-46-69

Текучесть кадров организации. Удержание ключевого сотрудника

Предупреждаем текучесть ключевых кадров организации. Индикаторы, говорящие о желании уволиться. Удерживаем ключевого сотрудника. Предотвращаем потери при увольнении ключевых сотрудников.

Предупреждаем текучесть ключевых кадров организации

Случается, что успех целого отдела, а иногда компании зависит от работы в ней одного человека. Он стержень направления, сконцентрировал в себе ценные знания и колоссальный опыт. И если такой золотник покинет компанию, то финансовые показатели пострадают, багаж важного для предприятия опыта будет потерян без возможности быстрого восстановления.

Эта профессиональная утрата позволяет получить исключительный управленческий вывод: не создавать ключевых сотрудников и прокачиваться в удержании персонала. Данная статья расскажет о причинах и результатах такого вывода, потому что от подобных ситуаций не застрахован ни один управленец.

Почему сотрудники увольняются

Великий смысл несет в себе поговорка: «люди приходят в компанию, а уходят от менеджеров».

Увольнение сотрудника ошибка только одного человека – руководителя, который был настолько отстранен от людей, что не замечал происходящих изменений, не проводил профилактику, не управлял ситуацией, а просто находился в ней. Ведь сослуживцы не уходят неожиданно, они вынашивают эту идею минимум от месяца, обдумывая вопрос, изменяют привычные поведенческие проявления.

Индикаторы, говорящие о желании уволиться

— Заводит разговор с коллегами о плюсах и минусах «местных» устоев, концентрируясь на недостатках.
— Привольно ведет себя с управленческим персоналом (язвит, ослушивается).
— Много разговаривает по личному телефону, выходя из кабинета.
— Еженедельно, а то и несколько раз в неделю отпрашивается, начинает систематически «болеть», просит передвинуть дату отпуска на «сейчас» по объяснимым причинам. Приходит в деловой одежде и явно лучше выглядит, чем обычно.
— Демонстрирует пессимизм в отношении достижимости результатов, саботирует рабочие процедуры.
— Требует повышения в должности и плате.
— Публикует в социальных сетях посты о ненавистности труда, усталости и обновляет резюме.
— Копирует много ценной информации, к которой проявлял мало интереса ранее и понемногу уносит домой личные вещи, месяцами оседавшие на столе ранее.

Если сотрудник, проявляет большинство признаков – это огромный повод для беспокойства. И первое, с чего начинает действовать менеджер – это оценивает значимость персоны для отдела и всей компании. Возможно, специалиста и так пора увольнять, но если он перспективен, необходимо начинать операцию по спасению. Не всегда изменения видны как на ладони, иногда приходится быть невероятно бдительным и подозрительным, для руководителя это одна из основных задач.

Из-за чего возникает желание перемен

Квалифицированных и компетентных кадров найти нелегко, и управленческая ошибка может дорого стоить компании. Не наступать на грабли подобных сбоев поможет опыт менеджеров, уже «заплативших» за бездействие.

Управленческие ошибки, приводящие к увольнению:

1. Отсутствие оценки по достоинству.
Случается, что сторожила компании уже неоднократно проявлял умение быстро и качественно закрывать поставленные задачи. За первые результаты его хвалили, а вот дальше эти показатели уже не вызывали эмоций у руководства, а становились рядовым делом. Коллективу просто необходима стабильная оценка заслуг, не обязательно финансовое вознаграждение, порой даже слово приятно и способно решить нависающую проблему. Только баловать людей тоже нет необходимости, правило золотой середины самое подходящее.

2. Отсутствие хорошего контакта.
Некоторые руководители не представляют, как можно дружить с подчинёнными. Для кого-то интересоваться личной жизнью это вообще табу. В результате ускользает важная информация о состоянии соработника и жизненных ситуациях, что приводит к удивлению, когда он кладет заявление на стол.

3. Отсутствие перспектив и роста.
Есть каста людей, превосходно делающих работу, из-за чего их ни при каких условиях не хочется передвигать на другие позиции. Такая ситуация рождает риск потери коллеги из бизнеса, ведь гораздо лучше для собственника, если он будет так же биться за результат на другой должности, чем у конкурентов. Ошибочно не инициировать разговор о профессиональном и карьерном росте со своими людьми! Причем необязательно говорить о вышестоящей должности, расти ведь можно и линейно, это вполне устроит львиную долю персонала. В развивающихся компаниях с членами команды строят стратегии и планы на год о предстоящем восхождении на желаемый функционал. При таком отношении к себе даже привереда не захочется покидать стен организации.

4. Не индексируемая заработная плата.
Нанимая новых людей, приходится следить за стоимостью окладов на рынке, и с каждым годом этот уровень увеличивается. А что происходит со «старичками»? Они попросту ощущают, что на них наживаются, ведь будучи более опытными и результативными, увеличения окладов они не заслужили. Поговорка «не просит и хорошо» в подобном случае оказывает медвежью услугу.

Удерживаем ключевого сотрудника

Что делать, когда решение уже принято?

Инициируя разговор об увольнении с руководителем, сотрудник чаще всего еще окончательно не определился. Поэтому в данном случае нужна душевная беседа, цель которой зародить сомнения в мыслях об уходе и показать выгоды противоположного решения.

1. Получаем информацию.
Выяснить все о новой вакансии(название, условия труда, уровень оплаты и ее прозрачность, максимальную сумму возможной получки, продолжительность испытательного срока и оплаты на этот период, коллектив, график, местонахождение, функционал, период обучения).
При подобном интервью выясняется, что товарищ не разбирается в том, куда собрался и обнаруженные пробелы, пошатнут былую «уверенность».

2. Обсудить плюсы нового предложения.
Цель при беседе о плюсах, задавать много уточняющих вопросов, дающих иное видение, которое при первом взгляде на предложение не пришло в голову. Как правило, сотрудника смотрит односторонне, начальнику необходимо это исправить.

3. Выяснить то, что не устраивает в занимаемой должности.
Задача менеджера понять глубину переживаний и сомнений, а не обвинять в неправильном отношении и неблагодарности – это точно не удержит сотрудника.

4. Предложить помощь.
Важное решение необходимо взвешивание со всех сторон, как говорится «одна голова хорошо, а две лучше». Проинформировать о готовности отпустить в кратчайшие сроки, если смена работы окажется наилучшим вариантом.
Помощь заключается в анализе плюсов и минусов такого поступка. Речь пойдет уже не только о должности, а еще о смене компании.

Анализ ухода Анализ продолжения сотрудничества
+ +
1. Больше оклад.
2. Гибкий график.
3. …
1. Есть потолок премии.
2. Риск не пройти испытательный срок.
3. Трата времени на переобучение.

4. Маленькая оплата на испытательный срок, риск, что не смогу платить кредит.

1. Небольшой оклад на должности.
2. Рабочее место рядом с дверью.
1. Есть перспек-тивы роста.
2. Уверенность, что подхожу.
3. Возможность увеличить премию в 2 раза.

Будет здорово, если подопечный получит это как задание на ближайшие 30 минут, которое потом вместе разберете и добавите недостающие пункты. При помощи таких таблиц включается рациональное звено, а эмоции уходят на второй план. Во время анализа минусов текущего места руководитель объясняет как и когда они закроются, в случае, если сотрудник останется.

5. Дать время на принятие решения.

Наилучший результат, если решение принято сразу, приемлемый — к следующему дню. Важно не давать много времени на раздумья, так как это возможность выдумать дополнительные помехи. Как бы там ни было, известность лучше подвешенного состояния.

Предотвращаем потери при увольнении ключевого сотрудника

Ключевой фактор успеха HR в систематической оценке компетенций и опыта коллектива. При обнаружении чего-либо выдающегося или ценного организовывается обучение, на котором это будет передано коллегам.

Другой вариант – поставить задачу наставничества менее компетентного товарища в подобном вопросе. Таким образом, весь значимый опыт при увольнении одного человека останется внутри учреждения, благодаря этому потеря станет намного меньше, чем могла бы.

Как ни крути, профилактика в любом вопросе – это залог успеха руководителя. Нет необходимости получать ученую степень в управлении, достаточно быть просто внимательным к своим людям и их возможностям, тогда они ответят благодарностью и верностью за предоставленную услугу управления. А менеджер приобретет сильный коллектив, способный свернуть любые горы.

Как замотивировать и удержать сотрудника в компании

Мотивация персонала – одна из неотъемлемых составляющих эффективной деятельности любой компании. Система мотивации и удержания персонала представляет собой комплекс мероприятий, методов и способов, направленных на поддержание рабочего духа и результативной работы сотрудников организации. Она была, есть и будет актуальной, так как от настроя сотрудников зависит судьба предприятия.

Система мотивации персонала неразрывно связана с корпоративной культурой компании. Она отражает стратегию, миссию, цели и задачи организации. Система мотивации включает материальное и нематериальное поощрение сотрудников.

Материальное вознаграждение играет чуть ли не главную роль в мотивации сотрудников. Однако оно будет таковым в том случае, если в компании сильная корпоративная культура, приемлемые условия работы, ненапряженные отношения между работниками и руководством, полный социальный пакет. Соответственно, если в компании корпоративная культура развита не на высоком уровне, и обстановка в коллективе постоянно напряжена, то вряд ли руководство сможет удержать персонал одним повышением зарплаты.

Если компания работает неэффективно, то вряд ли финансовые вложения исправят ситуацию. Повышение зарплаты, премия, как правило, приносят радость только на короткий срок. Одних денег недостаточно, чтобы удержать сотрудников и мотивировать их на эффективное выполнение дел. Поэтому особое внимание стоит обращать на нефинансовые варианты мотивации персонала.

В нематериальную форму мотивации включены такие способы привлечения и удержания персонала, как предоставление социального пакета для сотрудника. В него, как правило, могут входить медицинская страховка, бонусы, льготы; подарки для детей, путевки в оздоровительные лагеря; абонементы в спортивный зал или на занятия английским языком; оплата мобильной связи, образовательных курсов и др.

Также к нематериальной форме мотивации можно отнести мероприятия, направленные на поддержание духа и повышения уровня удовлетворенности сотрудника своей работой в организации. Сейчас достаточно литературы, которая учит и дает советы HR-менеджерам, как правильно выстраивать эффективную мотивационную политику в компании. Опираясь на практику и опыт, корпоративную культуру, существующий микроклимат в коллективе, организация применяет свои способы и методы нематериальной мотивации и удержания персонала. К ним относятся активная практика благодарения сотрудников, тренинги профессионального роста, предоставление возможностей обучения, условий для отдыха и перерыва и др.

Выбранная форма мотивации (материальная или нематериальная) зависит от специфики деятельности компании и задач, которые поставлены перед персоналом. Например, если сотрудникам дана временная задача или проект, то после их завершения руководство может использовать финансовую форму мотивации, выдав им премию. Если работа протекает размеренно, без возникающих глобальных задач, то компания может выстроить систему ежедневной нематериальной мотивации, благодаря которой у персонала возникает ощущение стабильности, защищенности и чувство заботы о нем руководства. Идеальным вариантом мотивационной системы компании будет совмещение материальной и нематериальной форм.

В некоторых компаниях сами сотрудники могут выбрать подходящую форму мотивации. Для таких целей служба HR может проводить опросы среди работников и выявлять, что сделает их пребывание в компании более комфортным. Это не только пожелание повышения зарплаты, но и предоставление им дополнительных выходных дней, технических средств и девайсов, которые делают выполнение задач более оперативным, и др. Такие опросы, в основном, проходят анонимно, чтобы работник, не пугаясь гнева руководства и не стесняясь, более подробно описал свои пожелания.

О мотивационной системе компании можно судить по количеству увольнений, которые в ней совершаются. Любое предприятие имеет свою норму текучести кадров. Она превышает допустимые показатели – сигнал, что пора совершенствовать мотивационную систему.

Методы удержания сотрудников на предприятии

Задача удержания ценных сотрудников – одна из самых актуальных для любого современного предприятия. В зависимости от конкретных обстоятельств (стратегических целей и финансовых возможностей компании, занимаемой должности и карьерных амбиций работника и т.д.) используются те или иные методы удержания, которые делятся на две группы: материальные и нематериальные.

Из этой статьи вы узнаете:

  • об основных методахудержания сотрудников на предприятии;
  • какие из них наиболее эффективны в той или иной ситуации;
  • как разработать индивидуальную программу мотивирования.

Материальные методы

Величина заработной платы часто является главным фактором, от которого зависит желание сотрудника продолжить работу на прежнем месте или уволиться и перейти на другое. Компенсация труда работников должна находиться на рыночном уровне, а по ключевым для организации позициям и превышать его средние значения. Конкурентность зарплат можно проверить с помощью обзоров кадровых агентств, что также позволит использовать их в качестве аргументов в переговорах с сотрудниками.

Повышение окладов – не единственный способ удержания персонала, да и не всегда возможный. Поэтому в каждой компании разрабатывают свой собственный перечень методов материального стимулирования. В большинстве случаев они увязываются с обретением сотрудниками новых компетенций, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.

Эффективными мерами являются, например, следующие целевые доплаты:

  • за наставничество;
  • за статус эксперта;
  • за получение ученой степени;
  • за освоение смежной профессии;
  • за оптимизацию и экономию средств на производстве и т. д.

Дополнительные оплачиваемые отпуска, предоставление служебного транспорта, оплата проезда к месту отдыха, компенсация расходов на питание, предоставление корпоративного жилья и льготных условий кредитования – эти и подобного рода методы тоже являются хорошими способами удержания персонала.

Нематериальные методы

Мотивация сотрудников далеко не всегда лежит исключительно в плоскости зарплаты. Огромное значение для многих имеет то, в какой степени работодатель оценивает значимость их личного вклада в достижения компании, каково их положение в коллективе. Большинство нематериальных методов удержания персонала строятся как раз на признании ценности для организации каждого конкретного работника и уважении к его статусу. Ниже приведены некоторые из таких методов.

Постановка новых задач

Когда сотрудник перерастает свою позицию, он начинает относиться к работе как к рутине, частично теряет к ней интерес. В таких случаях ему пойдет на пользу участие в проектах, заставляющих думать и искать решения, позволяющих развиваться.

Если таких сотрудников в организации несколько, имеет смысл создать рабочую группу, поставив перед ней конкретную цель, например усовершенствовать определенный узел или снизить себестоимость какого-либо продукта. При этом роли должны быть распределены так, чтобы у каждого участника группы был свой круг задач, полномочий и ответственности. Как правило, группу в той или иной степени освобождают от обязанностей на текущем месте работы, в зависимости от приоритетности проекта.

О преимуществах, которые дает создание рабочих групп, см. в таблице.

Личное внимание со стороны руководства

Не зря говорят, что человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Чтобы добиться лояльности от подчиненных, необходимо в каждом из них видеть уникальную личность. Поздороваться, узнать, как дела, найти повод, чтобы проявить симпатию, поблагодарить за труд, поздравить с праздником – мы часто упускаем из виду такие простые вещи, а ведь без этого невозможно обеспечить хороший психологический климат в коллективе.

Наделение статусом эксперта

Когда сотрудник зарекомендует себя классным специалистом, есть смысл отметить это достижение статусом эксперта. Право участвовать в обсуждении определенных производственных вопросов и принятии решений на совещаниях даст работнику возможность ощутить свою ценность и значимость.

Поощрение идей

Поддерживайте идеи сотрудников и стремитесь к тому, чтобы хоть некоторые из них были реализованы. Если даже вы считаете какие-то предложения заведомо непригодными для реализации, не критикуйте их авторов. Равнодушие к инициативе работников снижает, а то и вовсе сводит на нет их мотивацию.

Наоборот, можно самостоятельно организовать проект, в котором от подчиненных потребуется смекалка. Проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может возродить у них желание изобретать и делиться новаторскими идеями. Стремление сотрудников улучшить производственные показатели является ценным само по себе и обязательно должно поощряться.

Дополнительная свобода и ответственность

Есть сотрудники, которые прямо заявляют, что хотят найти работу, связанную с большей ответственностью. В таких случаях необходимо подумать о том, какой участок работы стал бы для них новым вызовом. Сделайте его руководителем проекта, с возможностью самостоятельно набирать команду. Не исключено, что ему самому потребуется опытный куратор. Даже если такой проект не будет полностью реализован, сотрудник в любом случае сможет проверить свои силы, приобретет новый опыт и вырастет как профессионал. Вполне возможно, что он пересмотрит свои амбиции или сможет реализовать их, не покидая стен организации.

Обучение и стажировка

Действенным методом удержания сотрудников является повышение их профессионального уровня. С этой целью следует направлять их на специализированные курсы в вузах, тренинги, стажировки в головном офисе, в том числе за рубежом.

Если вы оплачиваете стоимость обучения работников полностью или частично, заключите с ними ученический договор, предусматривающий их обязанность отработать в организации определенное время.

Гибкий график работы

Ключевым сотрудникам при необходимости можно предоставить возможность работать по гибкому графику – это очень мотивирует и способно удерживать ценные кадры. При этом, конечно, такой график не должен отрицательно влиять на производственные показатели.

Коучинг

Основной задачей коучинга на предприятии является развитие у сотрудника определенных профессиональных качеств. Коучем может выступать его непосредственный начальник. Совместно с подчиненным определите цели и задачи, которые ему необходимо достичь, обозначьте действия и ресурсы, которые для этого потребуются. Определите, какие действия дают максимальный результат и что предпринять для дальнейшего развития сотрудника.

Индивидуальная программа мотивирования

Такую программу чаще всего используют в отношении наиболее ценных специалистов. Чтобы упростить задачу, рекомендуем еще на стадии трудоустройства выяснить, какие условия являются для человека мотиваторами, то есть существенно значимыми.

Причины ухода с предыдущего места работы, карьерные ожидания, представления об идеальных отношениях между начальником и подчиненным – ответы на эти и другие вопросы, полученные во время беседы или после анкетирования, помогут выявить действительное отношение сотрудника к работе, определить актуальные для него потребности и степень их удовлетворенности.

Рекомендуем проводить такие опросы регулярно, так как мотиваторы имеют свойство меняться со временем. Далее предстоит выбрать те способы удержания, которые наиболее полно будут соответствовать выявленным потребностям. Так, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице.

Способы удержания персонала в компании

Кризисная экономическая ситуация заставляет многих руководителей компаний держать руку на пульсе. Поскольку, предприятиям нужно не только пережить кризис, но и быть готовыми к тому, что бы, после кризиса, работать в полную силу.

И для того, что бы компания имела возможность удержаться на плаву и была готова к после кризисным нагрузкам, необходимо уделить внимание персоналу. Персонал компаний, на ровне с высшим руководящим составом, переживает сложные экономические времена. И каждый грамотный руководитель, в ситуации кризиса, задумывается о том, как удержать ценных сотрудников компании. А удерживать придется, ведь каждый хороший сотрудник знает себе цену, и чаще всего именно в период кризиса, такие работники находят возможность для карьерного роста.

В то время, как некоторые фирмы вынуждены снижать заработные платы, отменять премии, и на этом фоне снижать мотивацию ценных сотрудников, другие организации находят возможность предложить таким сотрудникам интересные условия. Таким образом во время кризиса, компании конкуренты могут переманить ценного сотрудника, на менее выгодных условиях, нежели это можно сделать в период экономического роста.

И вот руководители высшего звена, пытаясь оптимизировать работу предприятия, в сложной экономической ситуации, должны еще задумываться о том, как удержать ценных сотрудников.

Речь идет именно о ценных сотрудниках, высокого профессионального уровня, поскольку именно такие работники, помогут компании работать на оптимально высоком уровне во время кризиса и после него. В нашей статье мы рассмотрим некоторые способы удержания хороших сотрудников, в целях создания оптимально эффективной работы предприятия, во время экономического кризиса.

Способы удержания персонала в компании.

1. Благоприятная атмосфера для работы.

Несмотря на то, что экономические кризисы стали делом привычным, народ все равно впадает в панику. И далеко не все спокойно продолжают работать, с твердой уверенностью, что все нормализуется. И если при этом, еще и руководство впадает в панику, то о слаженной работе не может быть и речи.

Руководитель должен всеми силам попытаться создать такую атмосферу на рабочих местах, что бы ценные сотрудники и помыслить не могли о смене места работы. Руководители всех звеньев должны уметь работать в ситуации кризиса, и поддерживать в своих подчинённых дух энтузиазма, и веру в светлое будущее.

Если начальники отделов выбирают путь угроз и пользуются ситуацией кризиса, в своих интересах, то есть большая вероятность потерять хороших сотрудников еще на этапе, экономических трудностей, а уж в момент подъема, эти сотрудники точно покинут компанию.

Заявления типа «Сидите и помалкивайте, куда вы в кризис подадитесь», или «Никто из вас не застрахован от сокращения» не послужат мотивацией для эффективной работы. А наоборот, заставят более ценных сотрудников задуматься о том, что им здесь не придают значения, и стоит поискать более благодарного работодателя.

Если вы хотите удержать ценного сотрудника, то вы должны дать ему понять, что он для фирмы значим. А поскольку во время кризиса, материальное вознаграждение мало вероятно, значит необходимо мотивировать ценностью сотрудника, возможными перспективами в после кризисный период. В общем руководитель должен смотреть в будущее с оптимизмом и вселять в подчиненных уверенность в счастливом будущем.

2. Мотивация сотрудников.

Как уже мы отметили, материальная мотивация в период экономических трудностей, может быть не возможна, и поэтому необходимо найти чем еще можно мотивировать хороших сотрудников.

Основными составляющими эффективной работы являются: четкая формулировка задач; ресурсы для исполнения этих задач; квалификация сотрудников, достаточная для выполнения поставленных задач; правильная мотивация.

Мы предполагаем, что если речь идет о ценных сотрудниках и грамотных руководителях, то с первыми тремя пунктами вопросов быть не должно, а вот с последним, в кризисный период, могут возникнуть трудности.

Мотивация основанная на страхе потерять работу, может быть эффективной какое-то время, но очень не долго. Поэтому такую мотивацию лучше не использовать. А вот задуматься почему сотрудник работает в компании, выяснить какие еще причины, кроме достойной заработной платы, держат человека, и использовать эти причины для того, что бы мотивировать его. Это может быть очень эффективным средством для удержания ценных сотрудников в компании.

Ведь если сотрудник является ценным, значит он профессионал высокого уровня, и талантливый человек, которого компания терять не захочет. А значит не может быть, что бы его держал только лишь достойных заработок. Наверняка есть и другие причины, например, статус фирмы или возможно, уважение коллег и начальства. Выяснив, что является для работника является ценным, можно найти способы мотивации, помимо материальных вознаграждений. Хотя бы на время кризиса.

Даже если сотрудник не обладает ярко выраженным талантом с своей сфере деятельности, он все равно может быть очень ценным. Поскольку всегда эффективна работа в команде, то речь не может идти об одном или двух ценных кадрах. В каждом отделе компании, наверняка трудятся сотрудники, имеющие свою ценность и значимость. И нужно уметь мотивировать, каждого из них в отдельности, что бы повысить общую производительность команды.

А если у руководителя получится повысить лояльность сотрудников к компании, в сложной экономической ситуации, то он может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и в после кризисный период.

3. Изучение сотрудников по типам мотивации.

Существует теория, на основе которой люди делятся на шесть типов: прагматики, новаторы, материалисты, гедонисты, одухотворенные материалисты, имитаторы. И у каждого этого типа существуют свои мотивационные стимулы. Что для одного является сильным мотивом, для другого может не представлять никакой ценности и интереса.

В связи с этим, руководителю было бы не плохо разбираться к какому типу относятся его сотрудники. Это знание позволит правильно мотивировать подчиненных и удержать ценных сотрудников в компании.

Мы кратко опишем типы и род мотиваций, который соответствует каждому из них. Что касается одухотворенных материалистов, то с ними особых проблем возникнуть не должно. Они не склонны к импульсивной смене места работы. Единственное, им не нужно напоминать об их обязанностях, поскольку они очень ответственные работники. А напоминание о том, что они и так соблюдают, из врожденного чувства долга, может вызывать раздражение. Если раздражение будет постоянным спутником, во время работы, то даже такие люди, могут задуматься о смене места работы.

Как уже понятно из названия типа, новаторов будет удержать не просто, если не знать как их правильно мотивировать. Это личности независимые и для них главное свобода действий. Здесь руководителю придется проявить креативность. Для того чтобы суметь предоставить новатору достаточно полномочий и в то же время не дать ему выйти из под контроля.

Гедонисты, тоже очень часто оказываются трудно заменимыми сотрудниками в компании, поскольку обладают сильным характером и способностью четко идти к поставленным целям. Если вы хотите удержать сотрудника, принадлежащего к этому типу, вы должны создать у него ощущение полного доверия как к вам, так и с вашей стороны к нему. Он должен понимать, что его ждет в перспективе.

Материалисты работают за вознаграждение, их можно удержать, если такая необходимость возникнет, отсроченными бонусами. Такая перспектива, послужит хорошим мотивом, для людей, которых больше ничем не возможно замотивировать.

Прагматики это чаще всего карьеристы. Для них важны власть и признание. Их можно мотивировать, регулярно оценивая результаты их деятельности, отмечая их заслуги.

Имитаторы, люди абсолютно зависимые от мнения окружающий, но так же способные черпать вдохновение в общении с теми же окружающими их людьми. Таких людей легко мотивировать, если дать им то, в чем они сильно нуждаются, но не могут получить. Можно, например, поддерживать их статус, индивидуальными социально ориентированными программами.

Выводы:

Грамотный руководитель, пытаясь удержать ценного сотрудника, должен дать работнику понимание его значимости, и в то же время, не позволить ему думать, что он не заменим. Ибо если сотрудник верит в свою абсолютную незаменимость, то он может выйти из под контроля. Не контролируемые подчиненные, какими бы ценными они не были, никогда не будут способствовать эффективной работе команды.

Таким образом руководитель должен уметь лавировать между полной свободой действий особо талантливых сотрудников и полным контролем за их работой.

Так же не стоит забывать и про сотрудников, которые не отличаются особыми талантами, но от этого не менее нужны. Это люди, которые ответственно делают рутинную работу, и от них тоже зависит насколько продуктивно будет работать компания.

Любой тип работника может быть ценным, в своем сегменте. Поэтому удержать самых ярких представителей именно в своей отрасли, это дело каждого руководителя. Но удерживать ценных работников нужно не в ущерб фирме, а только ей на благо.

Иногда ситуация может складываться так, что ценность сотрудника начинает зашкаливать, и организация, в штате, которой он находится, несет убытки в связи с содержанием такого сотрудника. И уже для компании становится более выгодно, нанять нового сотрудника, не смотря на материальные издержки, связанные с поиском и оформлением в штат.

А значит менеджер, являющийся профессионалом в сфере управления, должен уметь просчитывать все риски, связанные как с увольнением ценного сотрудника, так и с его содержанием. Если менеджер справляется с этой задачей, то фирма переживет любой кризис и не будет нуждаться в ценных сотрудниках никогда.

Подпишись на ежедневную рассылку лучших статей!

Ссылка на основную публикацию