Кадровый резерв для ресторатора

Как отбирают лучших стажеров и создают из них кадровый резерв

Союз «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)» действует с 2015 года, это часть международного некоммерческого движения WorldSkills International. Его глобальная цель — повышение стандартов подготовки рабочих кадров и популяризация рабочих профессий.

Проектов у союза много, и поэтому задач для его сотрудников тоже много: нужны менеджеры для разных организационных вопросов, специалисты по связям с общественностью, международным связям, юристы, бухгалтеры, ИТ-специалисты.

Задача: организовать непрерывный приток новых кадров

Когда WorldSkills открылся в России в 2015 году, штат состоял из 50 человек. За четыре года он вырос в семь раз — сейчас в штате более 350 человек, и это не предел, людей нужно всё больше и больше.

Ежегодно открываются новые проекты. Бывает, что на один проект нужно нанять сразу 20 человек. Причем, не просто нанять, но и оперативно обучить специфике работы в союзе.

Еще одна причина постоянной нужды в кадрах — текучесть. Это нормальное явление для молодых коллективов (средний возраст работников союза не превышает 30 лет).

Решение: стажировки для студентов вузов и колледжей

Поскольку основная деятельность союза связана с образованием и развитием профессиональных компетенций, к налаживанию процесса поиска и подготовки собственных молодых кадров HR-служба WorldSkills подошла основательно и со знанием дела.

Процесс состоял из пяти этапов, а подготовка к запуску стажировки заняла пять месяцев:

  1. В феврале 2018 года разослали вузам и колледжам письма о запуске в WorldSkills программы стажировок, провели личные встречи с руководителями учебных заведений в Москве и Московской области, организовали встречи со студентами, на которых презентовали программу и условиях участия в ней.
  2. С апреля начали прием заявок от студентов, пожелавших принять участие в стажировке. К участию приглашались как студенты-первокурсники, так и старшекурсники.
  3. В мае провели собеседования с кандидатами в стажеры и отобрали лучших.
  4. Июнь посвятили подготовке будущих наставников стажеров из числа сотрудников WorldSkills. Наставников было 20.
  5. С июля началась сама стажировка. Ее длительность — четыре недели.

Тренинг для стажеров. Фото из архива «Ворлдскиллс Россия».

Как отбирали стажеров

Один из основных секретов успеха любой стажировки — в отборе «правильных» стажеров. То есть тех, кто идет на стажировку не просто из любопытства или для галочки, а действительно мотивирован научиться чему-то новому, искренне интересуется деятельностью организации и ответственно относится к своим обязанностям. Только в этом случае стажировка не превратится в бесполезную головную боль для HR-службы и наставников, а привлечет в компанию перспективные кадры.

Как рассмотреть таких людей в потоке кандидатов, если это студенты без опыта, значит, даже полноценного резюме у них пока быть не может, а проверять сложные и объемные тестовые задания при большом потоке невозможно?

Отделаться чисто формальным заполнением не получилось бы — кандидату надо было ответить на вопросы о том, что он делает сейчас, что будет делать через год и через три года. Представить себя через три года — даже для многих людей старшего возраста непростая задача, а для студентов тем более. Зато это отличный повод задуматься над тем, по какой траектории хочется двигаться в ближайшие годы, и как в этом может помочь стажировка и работа в WorldSkills. А для рекрутеров союза это простое, на первый взгляд, задание послужило тестом, благодаря которому можно оценить осознанность и заинтересованность каждого кандидата, а также насколько он системно мыслит.

Тех, кто хорошо справился с этим заданием в анкете, пригласили на собеседование: студентов из Москвы — очное, из других городов — по скайпу. В 2018 году из ста кандидатов отобрали 18 самых сильных ребят, которые ярче остальных проявили себя и продемонстрировали живую заинтересованность в работе. Их и пригласили на стажировку.

Как проходила стажировка

Стажировка представляла собой полное погружение в рабочий процесс. Студенты должны были каждый день с 10 утра до 19 вечера находиться в офисе, как все сотрудники союза.

Например, в подразделении «Академия», которое занимается повышением квалификации директоров колледжей, стажеры подготавливали договоры и курировали процесс их заключения. Другие стажеры готовили чемпионат, писали бизнес-планы. Стажер, который работал в подразделении HR, планировал бизнес-игры.

К самостоятельному выполнению задач стажеры в течение четырех недель подходили постепенно:

  • сначала наставник демонстрировал, как над конкретной задачей работает он сам, и объяснял нюансы;
  • потом стажер подключался к выполнению тех же задач, но под контролем наставника;
  • затем стажер делал всё самостоятельно, а наставник только проверял результат;
  • наконец стажер, уже полностью погрузившись в процесс, самостоятельно выполнял работу и обращался к наставнику только при необходимости обсудить какие-то моменты.

«Интереснее всего работать с первокурсниками: им море по плечу, так много энергии, энтузиазма и всё кажется возможным, они не боятся никаких препятствий, — делится своими впечатлениями и.о. директора департамента по работе с персоналом Союза «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)» Анна Селукова. — Они еще не знают на собственном опыте, как непросто реализовать ту или иную идею или какое-то нестандартное решение, поэтому их идеи и решения всегда смелые, свежие и, что интересно, — вполне рабочие. И каждый стажер очень освежает своей энергией всё подразделение, в котором работает».

Итоги стажировки: семь новых сотрудников

Во время стажировки действовала рейтинговая система — наставники и организаторы оценивали текущую работу стажеров в баллах. По итогам стажировки ребята готовили презентацию и защищали свой проект — своеобразный отчет о том, чем они занимались четыре недели.

Пятерых лучших по итогам всех оценок стажеров включили в кадровый резерв WorldSkills и по мере появления вакансий приняли на работу в Москве. Еще двое бывших стажеров работают сейчас в региональных центрах WorldSkills.

В организации и проведении стажировки приняли участие 28 сотрудников WorldSkills, включая наставников.

После первого опыта летнюю стажировку решено было проводить ежегодно — недавно в Союзе стартовал набор новых стажеров.

Когда тренинг не поможет

Непредвзятый взгляд на собственную работу поможет сделать первые шаги в решении глубинных проблем

Товарищ по HR-компании UnoDosTres

Управляющий, который может все!

Ресторанные долгожители

Нужен ли работодателю квалифицированный персонал?

Рестораторы порой предполагают, что одного тренинга достаточно для решения самых сложных проблем. Елена Победоносцева, консультант по управлению персоналом товарищества рестораторов UnoDosTres, автор книги «Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду», помогает разобраться в понятиях.

ВЗГЛЯД ИЗНУТРИ

В последнее время понятие «тренинг» сильно размылось. В последнее время понятие «тренинг» очень сильно растянулось — это и то, что научит официантов выполнять стандарты сервиса, и командообразующий ивент для менеджеров, и возможность сделать грамотный отсев кандидатов, и способ залатать дыры в управлении, решив стратегические вопросы…

«Мы на рынке уже пять лет, занимаем лидирующие позиции в своем сегменте, восемь заведений, процветаем… Однако есть проблемы: уменьшился гостевой поток, персонал слабый, работать не хотят, директора наши управлять не умеют… Мы хотим, чтобы вы провели нам тренинг дня, скажем, на два… или ДАЖЕ на три… Естественно, все должно как-то исправиться, наладиться, гостевой поток — возрасти, персонал — лучше работать, командующие — командовать. » — довольно часто можно услышать от владельцев заведений или сетей такой запрос. В общем, всех подтяните и все исправьте, этап определения проблемных мест и выяснения потребности уже пройден: мы сами отлично знаем, что у нас не так.

Вот типичный список проблем, о которых говорят рестораторы:

нет кадров подходящих, сложно найти на рынке и большая текучка;

низкая мотивация сотрудников (не хотят работать), а те, что хотят, не умеют;

слабый контроль работы персонала со стороны директоров;

воровство, а наказывать не получается: поувольняются все, и работать будет некому;

система обучения недостаточно эффективна: люди часто работают без соответствующей подготовки;

управление сотрудниками заключается в периодическом массовом увольнении;

гости подводят: стали меньше ходить, а те, что приходят, меньше едят и на дополнительные продажи не ведутся…

Вот, говорят нам собственники, список проблемных мест, формировать потребность в обучении нам не надо, мы и так согласны на тренинг.
8 основных функций, которые должны выполнять специалисты по персоналу

НЕЗАИНТЕРЕСОВАННАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Отсутствие на местах квалифицированного, подготовленного персонала — следствие неэффективного бизнес-процесса найма и подготовки сотрудников, отсутствие профилей должности.

Низкий уровень заинтересованности сотрудников в результатах своего труда — результаты слабой системы мотивации, отсутствия привязки заработка к производительности, недостаточной работы с нематериальными факторами и пр.

Воровство в ресторане — следствие неправильно организованных процессов внутри ресторана.

Трафик и средний чек падают из-за непроработанной маркетинговой стратегии, слабой позиции бренда, неудачного меню, неоправданно высоких цен или банального низкого уровня обслуживания.

ПОЭТАПНОЕ РЕШЕНИЕ

Подобные проблемы (мы назовем их лучше задачами) не решить с помощью тренинга, мозгового штурма или встречи за бутылочкой пива в лесу на командообразовании.

Это большая работа, включающая в себя как минимум три этапа:

аудит существующих бизнес-процессов найма и обучения компании;

разработка предложений по корректировке ситуации;

Длительность первого этапа может варьироваться от двух до нескольких недель, второго — от четырех недель, а самый сложный и продолжительный третий этап может занять несколько месяцев.

АНАЛИЗИРУЙ!

ДОРОЖНАЯ КАРТА АУДИТА

1. Анализ наличия и эффективности бизнес-процесса найма:

Наличие профилей должности

Наличие критерия подбора

Регламентированная процедура собеседования

Наличие программы набора сотрудников

Методики оценки кандидатов

Оценка текучести кадров

Анализ эффективности каналов поиска

Регламенты приема и увольнения сотрудников

2. Эффективность адаптации:

Регламентированный бизнес-процесс адаптации

Специализированная программа обучения наставников

Специальное обучение стажеров на этапе адаптации

Система постановки задач на испытательный срок с указанием ответственных

Анализ текучести кадров на этапе адаптации

Оценка уровня подготовки после адаптации

Регламентированный бизнес-процесс обучения

Анализ потребности в обучении

Практика участия руководителя в развитии подчиненных

Анализ обучающих материалов

Оценка компетентности тренеров

Аудит/срез уровня профессиональной подготовки сотрудников компании

Оценка результатов обучения

4. Эффективность аттестации:

Регламентированный бизнес-процесс аттестации

Установленная периодичность аттестации

Перечень оцениваемых компетенций

Действия по результатам аттестации

5. Эффективность работы отдела персонала:

Стратегия управления персоналом (ее соответствие стратегии организации и ключевым идеям заведений)

Цели и задачи управления персоналом

Уровень доверия и удовлетворенности сотрудников службы управления персоналом

Такой непредвзятый взгляд на собственную работу поможет сделать первые шаги в решении глубинных проблем. А рассчитывать на волшебные тренинги и тренеров-кудесников не стоит.
Обучение работников зала лежит на совести управленца, а работников кухни — на совести шеф-повара.

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

Кейс. Создание Кадрового резерва в компании, как KPI для T&D

Сегодня, как и во все времена во всех компаниях одним из важных вопросов является создание действующей и качественной системы кадрового резерва. На самом деле, вопрос этот не только кадровый, но и функциональный, т.е. за подготовку резервистов, за их развитие и профессиональный рост отвечают еще и непосредственные руководители.

Как же увязать эти две ответственности HR и функции в одно целое?


Рецепт от нашей компании, проверенный несколькими внедренными проектами у крупных клиентов, не прост, но эффективен, — это постановка перед функцией T&D и бизнесом четких «СМАРТ-ированных» показателей по созданию кадрового резерва.

Как именно это реализовать, мы сегодня поделимся с читателями на примере создания Кадрового Резерва на должности Директоров ресторанов сети быстрого питания

1. Начать стоит с плана подбора Руководителей на год (с Recruitment-плана). Учесть количество открытий ресторанов с 0 в привязке к срокам + вакансии Кустовых директоров (кто управляет несколькими ресторанами на территории)
2. Должности Кустовых директоров, должны быть обязательно 100% закрыты внутренними кандидатами, т.к. требуется знание технологий стандартов
3. Получаем количество вакансий, которые должны быть закрыты внутренними кандидатами
4. Ставим количественный (пока только количественный) KPI для Т&D руководителя: т.е. к определенному сроку, в кадровый резерв должно быть зачислено не менее, чем Х (где Х — количество вакансий Директоров ресторанов * k1,5), и прямо-пропорционально каскадируем этот KPI на полевых тренинг-менеджеров в привязке к территориям. Коэффициент – 1,5 позволит вам создавать качественную воронку для КР, и всегда иметь возможность выбрать сильнейшего, и не сталкиваться с ситуацией затыкания дыр, если например, кандидат перестал быть мобильным или заболел и не может переехать в другой регион.
5. Ставим этот же KPI для бизнеса, в этой ситуации бизнес, является наставником и развивающим ресурсом, а тренеры, — осуществляют контроль качества этапов развития сотрудника в КР и обучающим ресурсом.

Создание качественных показателей для Кадрового Резерва:

Теперь, давайте поговорим про качественные инструменты для подготовки кадрового резерва. Для того, что бы обучение и развитие попало «в точку», конечно же необходимы наши Индивидуальные планы развития (ИПР). А что бы и они были качественными и не субъективными, мы рекомендуем перед созданием КР, провести процедуру Оценки сотрудников по профилю компетенций, т.е. оценить Заместителей Директоров Ресторанов и только после этого создавать ИПР для их развития с четкими поэтапными сроками.
Справедливости ради нужно обозначить риски: могут быть сложности из-за недостатка ресурса времени на все это в больших компаниях. Как это решить?
— Для зачисления в кадровый резерв действующих Заместителей Директоров Ресторанов, помимо их собственного желания и рекомендаций к включению в КР от непосредственного Руководителя, важно установить период выполнения своих KPI Заместителями. В нашем проекте мы брали период — 6 месяцев. Также немаловажным параметром является оценка компетенций. Для каждой компании компетенции будут свои, но обязательным условием, по нашему мнению, является наличие достаточного уровня развития таких компетенций, как «Мотивация на профессиональное совершенствования» и «Ориентация на саморазвитие». Именно эти компетенции будут способствовать успешному переходу сотрудников на следующую ступень карьерной лестницы, по окончанию этапа обучения
В компаниях с разветвленной региональной сеткой, где кадровый резерв формируется на постоянной основе, мы рекомендуем применять дистанционные формы оценки и обучения, позволяющие рационально использовать имеющиеся HR и T&D ресурсы.

Для соблюдения KPI по формированию кадрового резерва необходимо:

1. Ежемесячно вести промежуточную статистику исполнения качественных KPI тренинг менеджерами (по компании в целом — Руководителем T&D блока) т.е. стремиться исполнять на 100% запланированное. Мы рекомендуем привязать это к ежеквартальной системе мотивации T&D менеджера, при этом оцениваем исполнение в % ежемесячно.
2. Используйте поэтапное тестирование, для перевода сотрудников на следующий уровень КР, лимитируйте число попыток успешно пройти тестирование, их должно быть не более 3-х, на каждом уровне КР. Это поможет минимизировать риск субъективного зачисления в КР, и настроит на серьезную подготовку самих сотрудников-резервистов, особенно, если у компании стоят четкие сроки закрытия вакансий внутренними кандидатами.
3. Включите % резервистов, прошедших тестирование в ежемесячный качественный показатель для T&D.
4. Назначайте на должность Директора Ресторана резервистов, только посредством этапа оценки внутреннего кандидата или путем защиты сотрудником проекта работы ресторана и составлением плана как минимум на 0,5 года вперед.
5. Сопровождайте все этапы развития сотрудников в КР поддерживающей внутренней коммуникацией, создавайте ею ценность сотрудников-резервистов, подчеркивайте их статус и их важную роль для компании.
Стоит сказать о подводных камнях, ими может оказаться внутренняя коммуникация между двумя ответственными за КР подразделениями. Не забудьте, что важна внутренняя согласованность всех планов обучения и развития между T&D и бизнесом, для того что бы двигаться в одном направлении. Ежемесячно Т&D и бизнесу стоит встречаться и актуализировать план развития сотрудника на следующий месяц, согласовывая его наставником и непосредственным Руководителем, эти же встречи помогут Т&D, координировать и контролировать качество этапов обучения и наставничества.
Итак, путем постановки прозрачных количественных и качественных KPI по созданию КР подразделениям Т&D и бизнесу, вы сможете своевременно закрыть вакансии, и создать систему постоянного взращивания профессионалов внутри компании. Тем самым, исключить недостаток качественного человеческого ресурса для бизнеса, а значит исключить бизнес-потери.

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Работодатели стали чаще создавать кадровый резерв

Популярность управленческого резерва у работодателей растет. Долгосрочных программ преемственности в России становится все больше: сейчас их развивает каждая вторая компания, тогда как в 2012 г. они были только у 30% работодателей, показало исследование агентства «Контакт», проведенное в октябре 2016 г. Из-за дефицита сильных сотрудников на рынке труда компании чаще делают ставку на своих и активнее создают кадровые резервы, отмечает Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ). Однако неправильный выбор стратегии и несистемный подход к ее реализации могут свести на нет эффект этого полезного начинания, замечает Григорьев.

Шесть лет в запасе

Дивизионный директор крупной розничной компании Михаил вот уже семь лет занимает эту должность и пять из них сидит в кадровом резерве. В пул преемников попадают талантливые руководители с высоким потенциалом, рассказывает он. У Михаила в подчинении более 4000 сотрудников региональной сети. Когда он начинал карьеру 14 лет назад, то рос в должности каждые три года. Однако расти дальше ему некуда: все топ-позиции в компании занимают менеджеры-экспаты. Долгое пребывание на скамейке запасных серьезно демотивирует, говорит он. «Деньгами я не обижен, но карьера застопорилась – приходится выбирать: либо менять работу с понижением зарплаты, либо сидеть в резерве годами», – говорит он.

Прогнозировать появление новых вакансий с повышением в должности сложно, тем более в ситуации кризиса и падающего рынка, говорит Григорьев. Выгорание сотрудников из-за долгого пребывания в резерве и увольнение самых талантливых и амбициозных – один из главных рисков программ, внедряемых непродуманно, считает управляющий партнер агентства «Контакт» Марина Тарнопольская.

И еще один риск программ преемственности для компании в том, что она может стать кадровым донором для других работодателей: засидевшихся и демотивированных специалистов легко переманят конкуренты и при этом они еще и сэкономят на создании собственного резерва, замечает Артем Зюрюкин, управляющий партнер «Адвайзер лайв».

Поэтому 39% работодателей, заметив спад мотивации у сотрудника, включают его в новые проекты, в которых он может попробовать себя в роли руководителя. 29% спокойно относятся к тому, что участники кадрового резерва увольняются. И только 1% респондентов сказали, что предлагают резервисту повышение, особенно если он обладает качествами, которых нет у руководителя, на чье место его ставят.

В 2016 г. средний срок работы сотрудников в кадровом резерве увеличился, выяснили исследователи «Контакта»: у каждого пятого работодателя он составляет три года, у 8% – 4–6 лет. Шесть лет – это астрономически много, считает Григорьев. Участнику кадрового резерва надо предлагать новую должность или проект каждые три года, убежден Михаил. Другой выход – менять местами руководителей на одном уровне, например начальников цехов, директоров заводов в разных городах, предлагает Григорьев.

Тайная смена

Нередко руководители, для которых готовится замена, не знают о таких планах, рассказывает Григорьев. Тогда резерв могут воспринимать как «армию подсиживающих», что создает напряженность в коллективе, повышает нездоровую конкуренцию и порождает конфликты. 34% компаний не проводят никакой работы с такими управленцами, как показал опрос. Если система формирования резерва непрозрачная, это порождает напряженность, нездоровую конкуренцию и конфликты, знает он. Главным методом поддержки коллектива большинство работодателей считают разъяснительную работу. Однако она сводится к тому, что 32% работодателей убеждают сотрудников, на чьи позиции готовится замена, что их не уволят. 18% обещают людям большие бонусы, если резервист займет их место, а 9% – поднять зарплату.

Резервы в моде

68% компаний в России имеют кадровый резерв, по данным опроса агентства «Контакт». В нем приняло участие 186 директоров по персоналу крупных и средних российских компаний, работающих в 15 отраслях

В IT-компании «Техносерв» специально создают открытую конкуренцию между кандидатами кадрового резерва. В 2015 г. здесь расширяли департамент сервиса и аутсорсинга и создали новое подразделение, рассказывает вице-президент по персоналу «Техносерва» Татьяна Золотарева. Двум молодым сотрудникам из резерва предложили посоревноваться – написать план развития этого подразделения. Тому, чей план окажется лучше, пообещали должность руководителя. Кандидаты создали стратегии, выявили риски и разработали способы управления ими. Руководящий пост в итоге получил тот, чье стратегическое видение показалось руководству более перспективным, говорит она. Такой конкурентный подход, при котором четко озвучены правила игры, по мнению Золотаревой, повышает мотивацию кандидатов, стимулирует изобретательность и инициативу, а не конфликты и напряженность.

Порой руководители программ стараются сохранить в секрете кандидатуры преемников, чтобы те не загордились, отмечает Григорьев. Однако именно открытость позволяет поддерживать объективность при отборе участников и общую эффективность проекта. «В моей практике был случай, когда директор по персоналу финансовой компании под страхом увольнения запрещал рассказывать потенциальным преемникам о программе, целевых должностях и о том, кто выбран в пул, в результате программа провалилась», – говорит Григорьев.

Несвежая кровь

Есть два подхода к программам преемственности – от должностей и от сотрудников, отмечает Григорьев. В первом случае формируют пул критичных для бизнеса позиций и ищут «запасных». Во втором смотрят, кто из сотрудников готов к следующему шагу, и создают пул таких кандидатов, для которых позже подбираются позиции. И последний подход наиболее популярен, как выяснили «Ведомости», опросив работодателей.

К примеру, в российском подразделении Siemens участником программы кадрового резерва может стать любой. Каждый год руководители компании и департаментов выбирают сотрудников в пул кандидатов, оценивая их по собственной модели компетенций. Только за последние пять лет 600 кандидатов из резерва получили повышения, рассказывает представитель Siemens в России.

Однако чрезмерное увлечение кадровым резервом, продвижение только своих чревато застоем, предупреждает Григорьев. Стоит соблюдать баланс между приглашаемыми и внутренними назначенцами – это обеспечит приток свежей крови, уточняет он. Лучше всего на практике приживается модель, когда 20% управленцев приглашают извне, а 80% выращивают из своих, по данным исследований PwC.

Трудный выбор

Распространенная ошибка – выбор в резерв неправильных людей. 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», 36% еще только в процессе определения критериев, как показывают опросы. Многие считают, что если сотрудник высокорезультативен на своем месте, то он будет хорош и уровнем выше. Но, руководствуясь такой логикой, компании угадывают только в одном случае из семи, замечает Григорьев.

Во Внешэкономбанке (ВЭБ) в кадровый резерв решили отбирать всех желающих, невзирая на должности. В марте 2016 г. в банке запустили проект «Лидеры перемен», цель которого – отобрать талантливых сотрудников, на которых ВЭБ сможет опираться в управленческих реформах. После многоэтапного тестирования из 1100 руководителей среднего звена – начальников отделов и их заместителей – выбрали 100. Но в ВЭБе решили не ограничиваться средним звеном и призвать стать лидерами всех, кто этого захочет. В результате еще 138 работников вызвались принять участие в проекте сами. Именно на таких «лидеров без титулов» планирует опираться банк, рассказывал «Ведомостям» председатель ВЭБа Сергей Горьков.

Чтобы попасть в кадровый резерв компании «Северсталь», кандидат должен быть готов, что называется, прыгнуть выше головы. Потенциал оценивают по нескольким критериям: кандидат должен обладать аналитическими способностями, быть готовым меняться и брать на себя задачи следующей управленческой ступени, уметь уверенно общаться независимо от полномочий и не бояться иерархии, рассказал представитель «Северстали». На этих критериях построены все системы отбора – центры оценки и развития, интервью по компетенциям.

Иметь или не иметь

У 31% работодателей вообще нет кадрового резерва, по данным опроса «Контакта», но Зюрюкин полагает, что их может быть больше. Кадровый резерв – это дань моде и порой он существует только на бумаге, например, его создает HR-менеджер для реализации своих амбиций, замечает он. А некоторым компаниям такие программы не нужны вообще, убеждены эксперты. Например, если фирма небольшая или бизнес стагнирует, говорит Зюрюкин. Лучше вообще не иметь кадрового резерва, чем иметь бесполезный, резюмирует он.

Кадровый резерв: как сформировать

Конкурентная борьба за квалифицированный персонал возобновила интерес к созданию кадрового резерва. Расскажем, для чего компаниям нужен кадровый резерв, как его создать, на какие моменты обратить особое внимание.

Скачайте документы по теме:

Для чего нужен кадровый резерв в компании

Материальная мотивация перестала быть основным стимулом, способным удержать профессиональных специалистов. Реалии таковы. Полезные сотрудники, перерастая карьерный потолок, не имея возможности профессионального роста, увольняются. Кадровый резерв станет выходом из порочного круга.

Что такое кадровый резерв

Резервом кадров называют определенное количество сотрудников, которые в случае возникновения необходимости смогут занять руководящие должности после специальной квалифицированной подготовки и проведения предварительного отбора. Резервистов подразделяют на внешних и внутренних. Внешний резерв состоит из кандидатов, которые уже представили свои резюме, они могут в любой момент занять вакантные места в компании. Внутренние резервисты — это трудоустроенные сотрудники, которые имеют управленческие навыки, соответствуют всем требованиям и стремятся к карьерному росту.

Кадровый резерв: основное назначение

  1. Обеспечение преемственности в управлении.
  2. Повышение уровня готовности сотрудников к планируемым изменениям в организации.
  3. Мотивация сотрудников.
  4. Увеличение лояльности к организации.
  5. Уменьшение уровня текучести персонала.
  6. Экономия финансовых и временных ресурсов при осуществлении подбора, обучения и адаптации ключевых сотрудников.

Ответственные за кадровый резерв

Руководитель или рядовой специалист службы персонала становится ответственным за кадровый резерв в компании. В небольших организациях такая обязанность может быть возложена на кадровика, который специализируется на работе по созданию резерва и выполняет свои непосредственные обязанности.

Чтобы достичь высоких результатов, к работе необходимо также подключить непосредственных руководителей резервистов, руководство среднего звена для сбора рекомендаций и необходимой информации. Основное решение о перемещении и продвижении кандидатов принимает непосредственно высшее руководство организации.

О том, как компании взрастить собственных «звезд» , рассказывает Татьяна Григорьева, генеральный директор Центра делового развития «Профи-Карьера», к. э. н.

Как сформировать кадровый резерв

Кадровый резерв в организации: этапы создания

Шаг 1. Определить все ключевые должности для подготовки резерва, оптимальную численность для каждой должности.

Шаг 2. Определить основные критерии включения в резерв кадров по ключевым должностям.

Шаг 3. Подготовить и провести все необходимые мероприятия по информационному сопровождению основной программы подготовки кадрового резерва.

Шаг 4. Разработать нормативный акт — Положение о кадровом резерве.

Шаг 5. Подобрать и провести оценку кандидатов.

Шаг 6. Подготовить резервистов (составить и реализовать поэтапную программу развития профессиональных и управленческих компетенций).

Шаг 7. Оценить результаты подготовки резервистов.

Шаг 8. Запланировать дальнейшую работу с резервистами.

Чтобы определить ключевые должности, которые требуют первоочередного приоритетного формирования кадрового резерва, необходимо сделать следующее:

  • определить кадровую укомплектованность структурных подразделений, сделав анализ организационной структуры, утвержденного штатного расписания предприятия;
  • определить, какие должности предстоит создать в организации в ближайшие годы (один-два), изучив стратегические цели, направленные на развитие организации, ближайшие планы руководства;
  • выявить самые приоритетные руководящие позиции, определив их с точки зрения вклада в бизнес-результат, перспективы высвобождения должности, для этого нужно попросить руководство компании сделать экспертный анализ всех руководящих должностей, дать соответствующее заключение;
  • выявить всех руководителей в компании пенсионного и предпенсионного возрастов, это наиболее критичные должности в вопросах срочности подготовки резервистов.

После определения ключевых должностей следует запланировать оптимальную численность резервистов. Наиболее приемлемым вариантом является включение в резерв двух-трех сотрудников. Это создаст здоровую конкуренцию, снизит кадровые риски, связанные непосредственным образом с выбыванием, отказами, увольнением.

Критерии включения в кадровый резерв

Необходимо определить основные требования к профессиональным и к деловым качествам, к знаниям и навыкам, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы на резервной должности. Рационально составить профиль должности и модель компетенций. Кроме этого, рекомендуется составить перечень критериев, на основании которых и будет проведен отбор кандидатов.

Ссылка на основную публикацию